سال صنعت چرم

اینکه بگوییم 1398 سال بسیار سختی برای صنعت چرم بود به معنای آن است که دشواری های آن را به درستی بیان نکرده ایم و تشریح آن کوتاهی کرده ایم. این صنعت در سال گذشته از همه جوانب تحت فشار و حمله قرار گرفته و حتی تلفاتی نیز داشت.

با این حال، چشم اندازه خوش بینانه و البته محتاطانه ای درباره وضعیت این صنعت در شش ماه دوم سال 1399 وجود دارد.در پرسشنامه اخیر که توسط برخی تحلیلگران و ناظران بازار صنعت چرم، دباغان، تاجران، دانشگاهیان تامین کنندگان مواد شیمیایی و سازندگان ماشین آلات پر شده است, نسبت به آینده این صنعت در شش ماه آینده ابراز خوش بینی کرده اند.

بسیاری از آنها معتقد هستند که در کنار افزایش فروش و پیشرفت آخر سال گذشته,  1398 سال بی رحمی برای صنعت چرم بود که به درک عموم از چرم و اعتبار این صنعت لطمه زد. افزایش گرایش به وگانیسم و بدبینی به گوشت و چرم، افزایش بهای مواد اولیه، بازار رقابتی مواد جایگزین چرم و کاهش تقاضای جهانی برای چرم باعث شد تا این صنعت زیان هایی ببیند.

با این حال، پیش بینی ها حاکی از این است که با وجود وضعیت پیش آمده از تاثیر ویروس کرونا  نشانه هایی از بهبود وضعیت بازار چرم به چشم می خورد و اوضاع در حال تغییر است. این نشانه های مثبت عمدتا در چین به چشم می خورد که حجم فروش محصولات صادراتی آمریکا به آن کشور رشد داشته است.

این رشد به رغم جنگ تجاری میان دو کشور حاصل شده است. در استرالیا و اروپا هم نشانه های خوبی دیده می شود، به ویژه در بخش چرم مبلمان و خودرو که تقاضا برای چرم رو به افزایش گذاشته است. این موضوع باعث شده است تا تاجران چرم بتوانند برای اولین بار در طول سالهای اخیر قیمت نسبتا بالاتری برای محصولات خود مطالبه کنند.

نکته قابل توجه آنکه بازار چرم در ماه های آینده رشد بیشتری خواهد داشت. در واقع بازار از وضعیت انفعال خارج شده و اعتبار و شانس خود را با عزم بیشتری در دست می گیرد. سازمان های مختلف صنعت چرم نقش موثری در مقابله با اخبار جعلی در باره چرم داشته اند.

کمپین موسوم به «مچا» از جمله تدابیری است که به موفقیت هایی در این زمینه دست یافته است.

همگام با این اقدامات لازم است که روند بهبود وضعیت چرم را سرعت بخشیده و مصرف کنندگان خصوصا نسل های جدید را که ظاهرا با چرم بیگانه هستند، آموزش داد. این در حالی است که برخی مشتریان به تدریج به این باور و تجربه رسیده اند که جایگزین های مورد نظر وگانها و همچنین موارد دیگری از جمله پلاستیکهای مشتق شده از سوخت های بیشتر از مواد پایداری مانند چرم برای محیط زیست زیان آور هستند. با توجه به این موارد، صنعت چرم در سال 1398 هر چند زیان هایی دید اما شکست نخورد.

بررسی تاثیر ویروس کرونا در صنعت چرم

توصیه‌هایی برای تاب‌آوری شرکت ها و کسب و کارها

امروز با شرایطی در جهان مواجه هستیم که بی شک از جنگ جهانی دوم سابقه نداشته است و به تبع آن کسب و کارها بایستی تلاش کنند از شرایط موجود بتوانند با چالش های کمتر عبور کنند و تاب آورتر شوند. تاب‌آوری سازمانی مفهومی است که برای مقابله سازمان با مخاطرات محیطی و موقعیت‌های چالشی بکار گرفته می‌شود.

این مفهوم موجب تقویت نگرش و رفتارهای سازنده رهبران سازمان شده و توانایی‌های شرکت را در مواجه با بحران‌های پیش‌رو بهبود می‌بخشد. با ارتقا سطح تاب آوری سازمان در برابر مشکلات، مقاومت بیشتری از خود نشان داده و مدیران نیز تصمیمات صحیح‌تری را برای بقا و پایداری سازمان اتخاذ می‌کنند. در این بخش ۸ ویژگی سازمان‌های تاب‌آور برای غلبه بر بحران ویروس کرونا پیشنهاد می‌گردد. (در بین توصیه ها عکس هایی که مشاهده می کنید, نتایج پرسشنامه ی پر شده توسط صاحب نظران و تولیدکننده ها می باشد)

۱- پذیرش و درک واقعیت

در حالیکه هنوز شناخت دقیقی از این بحران گسترده جهانی وجود ندارد مدیران ارشد صنایع چرم و محصولات چرمی باید بپذیرند شرایط عادی به شرایط اضطراری مبدل گشته است که در صورت عدم انطباق با این شرایط، ماندگاری شرکت ها با مخاطره جدی مواجه خواهد شد. شاید بتوان اذعان داشت، پذیرش و درک صحیح از واقعیت موجود اولین گام برای مقابله با این بحران فراگیر است.

۱- پذیرش و درک واقعیت

۱- پذیرش و درک واقعیت

۲- افزایش تحمل ابهام

همه‌گیری سریع جهانی این بیماری (پاندمی کرونا ویروس) و انتشار دائمی اخبار و گزارش‌های مختلف پیرامون آن طی یک ماه گذشته در کشور بر عدم قطعیت و نحوه مقابله با آن افزوده است. ﻋﺪم اطمینان ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺑﺨش  مهمی از هر کسب و کار تلقی می گردد.

منظور از تحمل ابهام این است که افراد در تطبیق خود با تغییرات محیطی تا چه اندازه احساس تهدید می‌کنند. هنگامی که تغییرات به صورت سریع و غیر قابل پیش بینی رخ می‌دهد، اطلاعات ناکافی و غیرشفاف بوده و تفاوت نگرش افراد در نوع واکنش آنها اثر می‌گذارد.

افرادی که تحمل ابهام بالایی دارند، معمولاٌ درک مناسبی از رویدادها دارند و برعکس وجود تحمل ابهام پایین، کارآمدی افراد را در رویارویی با چالش‌ها به شدت کاهش می‌دهد. به همین دلیل افزایش تحمل ابهام، مدیران را در مقابله با مشکلات و استرس‌های ناشی از بحران‌ها در کسب و کار توانمندتر می‌سازد.

از این رو گام دوم پس از پذیرش واقعیت این است که رهبران بنگاه‌ها تحمل ابهام خود را ارتقا داده و سازمان خود را از آماج اخبار منفی و گمانه‌های متعدد رهایی بخشند. بدون شک این اقدام موثر، امنیت روانی مدیران را در مواجهه با بحران کرونا بهبود خواهد بخشید.

۲- افزایش تحمل ابهام

۲- افزایش تحمل ابهام

۳- ایجاد تیم‌های کاری تخصصی

مدیران ارشد بایستی به این نکته توجه کنند که شدت و گستردگی بحران کرونا به حدی زیاد است که بدون یاری طلبیدن از نیروهای زبده سازمان نمی‌توان به راحتی بر این بحران غلبه نمود.

بنابراین با تشکیل و حمایت مناسب از تیم‌های کاری مختلف در زنجیره تامین، تولید، بازاریابی و فروش، مالی، توزیع، خدمات پس از فروش، منابع انسانی و … زمینه هم‌افزایی این تیم‌ها فراهم شده و بر اساس اقدامات پیشنهادی تصمیم‌گیری شود. حضور رهبران سازمان در تیم‌های تخصصی مقابله با بحران کرونا بر همکاری بهتر این تیم‌ها و تقویت روحیه کار تیمی خواهد افزود و اعضای تیم‌ها را که از سطوح مختلف سازمان انتخاب شده‌اند به انجام موثر وظایف محوله تشویق خواهد نمود.

۳- ایجاد تیم‌های کاری تخصصی

۳- ایجاد تیم‌های کاری تخصصی

۴- تصمیم‌گیری مبتنی بر تحلیل

اگرچه شرایط تحمیلی بحران کرونا موجب شده تا مدیران عالی صنایع چرم و محصولات چرمی دست به اقدامات اضطراری بزنند اما این موضوع نباید سبب شود تا آنها شتابزده عمل کنند. تصمیم بر مبنای تحلیل اطلاعات، کلیدی‌ترین اصلی است که مدیران ارشد نباید از آن غافل باشند.

در واقع مدیران ارشد علاوه بر بهره‌گیری از قوه شهود خود که از تجربیات و آموخته‌های چندین ساله آنها پدیدار گشته است باید حتما از تحلیل‌های منسجم تیم‌های کاری که از جمع‌آوری و پردازش اطلاعات متنوع حاصل شده است، استفاده نمایند.

۴- تصمیم‌گیری مبتنی بر تحلیل

۴- تصمیم‌گیری مبتنی بر تحلیل

۵- شناسایی نقاط اهرمی

نقاط اهرمی محل‌هایی از یک سیستم پیچیده هستند که یک تغییر کوچک در یک جزء می‌تواند تغییرات بزرگی را در همه اجزاء سیستم به همراه داشته باشد. مدیران صنایع در شرایط بروز بحران کرونا ویروس لازم است تا نقاط اهرمی را شناسایی نموده و سازمان را در مسیر درست هدایت نمایند.

برای یافتن نقاط اهرمی فرمول سریع و آسانی وجود ندارد و هر شرکت باید بر اساس بررسی مجدد عملکرد خود بیاموزد نقاط اهرمی سازمان کجا هستند. در واقع تمرکز بر نقاط اهرمی موجب تحقق راهبردهای سازمانی شده و بهبود فعالیت‌های سازمان و ارائه خدمات به مشتریان را به همراه خواهد داشت.

تمرکز بر نقاط اهرمی که نقاط قوت سازمان محسوب می‌شوند، مزیت رقابتی بیشتر را برای سازمان فراهم می سازد. در این زمینه بایستی به شایستگی های کلیدی و عوامل کلیدی موفقیت نیز توجه داشته باشید.

۵- شناسایی نقاط اهرمی

۵- شناسایی نقاط اهرمی

۶- اطلاع‌رسانی به هنگام

اطلاع‌رسانی و شفاف‌سازی تصمیمات و اقدامات سازمان به ذینفعان از جمله تامین‌کنندگان، کارکنان، عرضه‌کنندگان، مشتریان و سهامداران از فعالیت‌های ارزشمندی است که همراهی موثر ذینفعان را در پی خواهد داشت.

استمرار در امر اطلاع‌رسانی به موقع،  مدیران سازمان را در موقعیتی قرار خواهد داد که ضمن جلب اطمینان ذینفعان از بروز تنش‌های احتمالی بعدی نیز جلوگیری به عمل خواهد آورد. شفاف‌سازی اقدامات انجام شده و تصمیمات اتخاذ شده به همراه رفتار صادقانه می‌تواند رهبران سازمان را در ترسیم چشم انداز واقع‌گرایانه و خوش‌بینانه یاری نموده و تاثیر مثبتی بر ذینفعان به ویژه کارکنان و سهامداران شرکت خواهد داشت.

۷-اقدامات کارآفرینانه و خلاقانه

امروز با بحرانی مواجه هستیم که گذر از آن و شرایط پس از آن دیگر به مفهوم بازگشت به شرایط اولیه نخواهد بود. زنجیره تامین در جهان دچار آسیب شده است. لذا تولیدکننده های چرم و محصولات چرمی نیازمند اقدامات کارآفرینانه برای تامین مواد اولیه، یافتن منابع جدید، ارتباطات بهتر با مشتریان، ورود به حوزه های جدید هستند.

در دوره پساکرونا با تغییر نگرش ها و سبک زندگی مشتریان مواجه خواهیم شد که بر منطق مدل های کسب و کار و ارزش پیشنهادی تاثیر خواهند داشت.  لذا مدیران ارشد بایستی توجه خود را به اقدامات کارآفرینانه برای حل مشکلات، یافتن راهکارهای جدید و جلب مشارکت کارکنان معطوف سازند. کشف فرصت های جدید و بهره برداری همزمان از ظرفیت ها و توانمندی های موجود و یا دوسوتوانی در این زمینه اهمیت دارد.

۸- همدلی با کارکنان

از مهمترین وظایف مدیران صنایع چرم و محصولا چرمی در مواجهه با بحران‌های بزرگ از جمله کرونا آن است که به‌گونه‌ای اقدام نمایند که کارکنان کماکان احساس کنند که سازمان برای آنها ارزش قائل است و آنها را مورد توجه قرار می‌دهد.

مدیران بایستی به کارکنان نشان دهند با درک ابعاد گوناگون بحران در تلاش هستند تهدیدهای پیش‌رو را خنثی نموده و در این راه از توانمندی‌های کارکنان استفاده خواهند نمود. تشویق کارکنان به اقدامات ابتکاری، استرس وارده به کارکنان را کاهش داده و تا حد زیادی مشارکت فعالانه آنها برای خروج سریع‌تر از بحران مهیا خواهد ساخت. حمایت از کارکنان در این شرایط بر تعهد بلندمدت کارکنان تاثیر مثبت دارد. از دست دادن نیروهای با استعداد در زمان فعلی در دوران پساکرونا به سادگی قابل جبران نخواهد بود.